赫尔曼·西蒙:小而强德国“隐形冠军”到底教会我们什么?

“隐形冠军” 是赫尔曼·西蒙教授致力十多年的研究和调查后于1986年首先提出的。

除了众所周知的世界500强企业,全球最优秀的企业更多是一些水下巨鳄,深耕自己擅长的领域,倾其所有,奉献企业最大价值。

特此推荐一篇与“隐形冠军”有关的深度好文,立体呈现赫尔曼·西蒙教授构建的“隐形冠军”体系,并由此出发,启发对中国制造的一点思考。

2.它的年收入少于50亿欧元,从全球的维度看,它是一个中型企业。因为世界500强企业最低的年收入是250亿美元,50亿欧元不足它的五分之一;

比如一家中小企业可能只生产齿轮或者螺丝钉,却将其销售给全球各个行业的应用商,不论是铁道钢轨还是化工机床,可能都在使用这家公司的螺丝钉。

德国伍尔特公司,只生产螺丝、螺母等连接件产品,却在全球80多个国家有294家销售网点。其产品的应用更是上至太空卫星,下至儿童玩具,几乎涵盖了所有行业领域,年销售额达到70多亿欧元。

一家只有700万美元年收入的公司,生产专供小孩用来吹肥皂泡的“普斯特菲克斯”牌肥皂水,但产品出口全球50多个国家。高度专业化,向深度进军而非广度扩展是“隐形冠军”公司的一大典型特点。它们不像大型企业那样占据整个行业,并极力在产业链上游、下游进行纵向延伸。成功的小型企业只是生产单一的专业产品,并努力将这个产品销售到全球、应用到无数的行业中。

生产滤水器的布里塔公司,占据全球同类产品市场份额的85%,由于它们生产的产品大都并非终端消费品,所以这些企业并不为一般大众所知,这就达到了所谓的“隐形”,但它们却往往成为应用企业的不二选择,成为真正的“冠军”。

这类企业仅生产一类产品,却可以在所有应用领域做到“赢家通吃”,在全球占据极高的市场份额。

西蒙教授表示:“这些小公司是德国经济的核心。它们为所有公司(无论大小)提供了关于如何增长、如何创造就业以及如何创新等方面的宝贵经验。”

隐形冠军的好处是就是市场上避开竞争。他们只要在专注的范围内做到最好就可以了。世界上由各种各样的企业组成,各有各的生存空间,只要能够找到自己的生存空间就很好。发达国家市场成熟,机会也较少,所以企业很现实,找一个细分市场专注去做。

再过一二十年,中国经济发展到一定程度,各种各样的需求满足后,机会也会变小。到那时,隐形冠军的概念就能被更多的国内企业所接受。从这个意义上讲,现在中国的隐形冠军更多是国际产业分工形成的,今后更多会是产业成熟之后由细分领域专注造成的。

德国的出口贸易乃至整体经济的持续发展,主要原因得益于中小公司,尤其是一些在国际市场上处于领先地位却籍籍无名的中小企业。

隐形冠军们是一群坚定不移地走着他们自己认为正确的道路的人,他们的很多做法和现代管理的教条格格不入,或许这正是隐形冠军们给我们的最重要的经验。

西蒙在解说他的“隐形冠军”时说,“隐形冠军”企业成功的道理,就像爱因斯坦所说的的公式。A+B+C=成功,A意味着勤奋,B意味着智慧,C意味着闭上你的嘴、不要谈论你自己的成功。

其实这个大道理不仅作为“科学大师”的爱因斯坦知道,几十年前西方另一位“管理大师”德鲁克也告诫过企业家,在创新时要切记三个“禁忌”:“不要太聪明”:“不要过多花样,不要分心,不要一次做过多事情”:“不要为未来而创新”。

1.“创新是工作”,“创新需要勤奋、恒心和责任”,要把创新变成“辛苦、专注和有目的的工作”;

就“隐形冠军”而言,中小企业要想真正成为“隐形冠军”,必须面向国际市场的“恶劣疆场”去驰骋竞争、拼搏厮杀,眼睛盯着奖杯,本身是违背西蒙“隐形冠军”理论原则的。为什么?

西蒙教授所说的“隐形冠军”是指那些非常专注、具有全球性或区域性市场领袖地位的中小企业,他们的产品不易被人觉察,加上自身低调,公众知名度比较低,但在各自行业内往往是游戏规则的制定者或无可撼动的霸主。要在市场上做“冠军”,就不能像奥运健儿在赛场上“众目睽睽”地被大家审视,而必须“隐形”。

赫尔曼·西蒙的研究对象,最初主要集中在德国,随着研究的深入,逐渐转向全球视野内的所有隐形冠军。在考察了全球五大洲14个国家的大量的优秀中小企业之后,从中抽取了457家企业进行定性研究。他对世界各地隐形冠军公司的成功经验的总结与归纳,揭示出这些企业之所以成功的真正秘诀,以期对全球中小企业的发展提供有益的指导。

隐形冠军公司的根本目标就是夺取市场领导地位。对于隐形冠军而言,市场领导地位的含义完全超出了市场份额的量化概念,它包括发明创造、科学技术、领导水平、目标制定、市场影响力和自身实力等方面的优势。作者提出了一个重要的概念,心理市场领先地位,也即勇夺世界第一和追求世界最佳公司的精神。这是本书的突出贡献之一。

与大公司不同,隐形冠军公司既注重结构严谨可量化研究的大市场,更注重相对零散的、产品分类不清的利基市场。它们主要从产品的适用性、客户的需求、产品/技术等角度来分析和确定自己的市场地位,在相对狭窄的市场范围内专注于某一特定的产品市场。

隐形冠军公司认为,和客户的关系不宜过于密切,因为一旦和客户关系太过密切,将使得它们忽视提高自身的市场营销专业水平。与此形成明显对照的是,大公司往往拥有周密严谨的市场营销规划和一流市场营销机构,但是它们缺乏与客户保持一种密切关系的手段。

一旦公司规模扩大了,就尽可能分成几个小型的隐形冠军公司,促使公司和分公司的规模应向小型化发展,以提高员工表现的透明度,以保持原有的小型企业式的企业文化。这一点也是本书的重要贡献之一。

隐形冠军公司是如何保持自己的竞争优势的呢?作者总结出两种基本方式,一是在创新和降低成本方面比竞争对手学得更快,并更快地提高产品的质量,二是通过创造新的竞争优势来改变竞争优势参数。隐形冠军公司的竞争优势不仅仅体现在核心产品上,同时也体现在其软件因素上,因为软件参数往往具有更好的可持续性。这些软件因素包括服务质量、品牌知名度、客户关系等等。

隐形冠军公司高度重视领导班子和接班人的问题,它们主张领导班子成员应该年轻化,要尽早发现接班人苗子,在他们还年轻时就放手锻炼他们。在选拔领导干部时,要着重强调他们的工作精力、坚强毅力和工作热情,而不仅仅注重他们的认知能力和智商水平。在考虑领导的人格魅力时,强调人与目标、独立思考能力、无私无畏、工作精力和调动他人积极性的有机结合的能力。在隐形冠军公司内,提倡一种权威式和参与式相结合的领导风格,注重权威性和参与性二者之问的平衡。

这些公司都是中小型公司,行业涉及的都是非主导产品,而且产品种类比较单一,很少进行多元化发展,但是它们的产品全球市场占有率大多在70%以上。

这些公司很少受到记者和商学院以及公众的关注,更不会出现在报纸的头版或头条,它们避开了公众,它们都是商业海洋中的无名英雄。

我们能从它们身上学到很多管理经营和公司文化的线家最优秀的无名英雄,这些企业绝大部分都是德国企业,这当然和西蒙身处德国波恩有关,但是另一方面也因为德国企业不像美国、日本企业那样在管理和公司文化方面大肆张扬,在美国和日本管理者的自传和管理经典充斥于市的时候,德国企业却依然保持着低调,只是用它们的产品和服务来巩固它们在本行业中的领导者地位。

我们先来看看这些不为人知的名字:Baader、Brita看看这些陌生的名字,第一个名字占据了世界鱼类产品加工机械90%的市场,而第二个公司则占有世界节水过滤器85%的市场。

固然,财富500强企业是大多数人学习的榜样,它们有着骄人的成绩。但是相比西蒙书中的这些公司,我们发现,虽然这些公司发展缓慢,但是它们的确比那些如日中天的大企业更加稳定,更长寿。该书共有11章,分别从市场、客户、竞争、创新、领导者、团队等方面对这些企业进行了分析。

从这些分析中我们发现它们不像大多数公司一样急于做大,也没有追赶潮流和时尚;它们懂得欣赏别人,可同时也保持我行我素;按自己的方式塑造着自己的企业文化和管理模式;它们避开了外向型发展的模式,既不愿采取多样化经营,只专注于自己擅长产品的不断创新,同时又对战略合作与合并保持着保守的、克制的态度;它们往往只依靠自己的内部竞争和创新来促进自身的发展,使自己保持在同行业的前列;它们的员工有着极强的价值感和归属感,人员很少流动。

这些同时也是为什么它们会成为冠军的原因。这些公司的发展策略是长期而缓慢的,它们只专注于本行业的产品领域,逐渐成为行业中的主导者,然后又不断开发出新的产品,并马上投入市场以巩固自己的地位,而它们对本行业的专注使得它们能够完全了解客户需求并有能力迅速开发客户所急需的产品并投入到市场中来保持自己的领导者地位。而它们对产品和客户的专注也使得它们的服务是全面而完善的。因而它们就逐渐赢得了客户的信赖并能够保持长久的领导地位。

在这些因素中,领导者风格当然也很重要,因为它直接影响着企业的管理模式和公司文化的形成,而在这些企业中显得尤为突出,因为他们的任期比其他大企业更长,对企业的影响也更深刻、更系统、更稳定。对这些领导人而言,他们的目标就是要做行业中的老大,并把这看作一个长期的过程,因而他们都极其看重客户的需求,保持着良好的客户关系,他们往往有着强烈的国际战略意识,善于抓住机会,他们对国外文化也颇为了解,这些都让他们能够进入并占领国外市场。正是稳定而英明的领导者、他们的国际市场战略、他们与客户的亲密关系以及得到客户信赖的优质服务、起着积极作用的内部竞争和创新(而非外部联合与促进)、和谐的公司文化,所有这些因素使他们注定要做行业冠军。这些公司的领导者和公司本身,都赢得了行业中客户和竞争对手们的尊敬。

通过对“隐形冠军”的研究,西蒙为中小制造企业的发展厘清了战略。对于中国这样的制造大国,西蒙认为:“21世纪中国会出现大量的‘隐形冠军’,它们将增强中国出口能力以及在国际市场的地位。同时,中国在文化上将更加开放,并组建国际团队实现人才交流……中国要想在世界市场上成为全球领袖还必须克服很多困难,成功与否,将取决于未来岁月中有多少中国的‘隐形冠军’脱颖而出。因为中国这样的国家不能仅依靠大公司,还需要很多中小型企业的支持。”

赫尔曼·西蒙:除了规模差别之外,大公司往往倾向于多元化,而“隐形冠军”企业则不然。“隐形冠军”企业有25%-40%的员工有机会接触客户。大公司CEO的任期往往不长,而“隐形冠军”企业的CEO很多在位时间超过了20年,这保证了强有力的领导,并避免了一些短期行为。另外,三分之二的“隐形冠军”企业能将需求与技术很好地结合起来,而大公司能做到这一点的仅11%。大公司习惯于将业务外包,而“隐形冠军”企业则倾向于什么都自己完成。值得注意的是,很多大公司旗下的分公司开始实施隐形公司策略。

问:由于科技的进步,一个行业被整体淘汰,这是不是“隐形冠军”所面临的最大风险?专注和培育新业务矛盾吗?

赫尔曼·西蒙:革命性创新淘汰一个行业的确是这类公司所面临的最大威胁,但是这样的事情不太多。有的冠军公司能够平稳地度过革命性的变化,TRUMF公司就是这样的例子,它们生产钢板切割机械,激光技术发明后,它们仍是这个领域的领先者,它们现在用激光切割钢板。另外在遭遇革命性创新时,有的冠军公司可以利用以前的优势技术进入新的市场领域,比如有的公司在胶片被颠覆后,在制作海报上继续维持它独特的优势。当然,每个产品都有它的生命周期,但是我们的需求还在,尽管新的产品会替代旧的产品,一个行业被淘汰的例子还是比较少的。20年后之后,我们可能看不到纸媒体了,你的记者工作不会有太大的变化,而造纸公司就要想一想新的出路了。

赫尔曼·西蒙:中国未来将出现大量的冠军公司,对此我充满信心,但是路并不好走。中国公司很难获得定价权,这让它们无法获得丰厚的利润来让企业升级。要获得定价权,中国公司就要在研发能力上下工夫,不要靠侵犯知识产权来获得竞争优势,这种做法无法长久,当然也要注意保护自身的知识产权不被侵犯。德国企业对知识产权无比重视,遇到侵权,往往追究到底,因为它们明白这是企业的核心竞争力所在。另外中国企业太过于依赖客户,尤其是依赖第三方。德国的“隐形冠军”公司把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起,他们通过自己的子公司来服务全球的目标市场,不把客户关系交给第三方。我觉得现在大多数中国公司通过对方国家的进口商或中间商实现国际贸易的做法在长期来看是有风险的。我的忠告是:永远不要在你和客户之间插入第三者。另外,中国公司需要用全球化思维来招揽和使用人才,这一点日本公司做得很不好,他们似乎只信任日本人。中国公司也是如此。

最外一个环则显示,这些隐形冠军企业非常专注于做一个细分市场,他们跟客户的距离很近,他们非常忠于客户,他们是以全球化为导向的企业。

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